Войти
Почему я не смог уйти?
Интервью

В 2009 г. Костомаров Дмитрий, один из активных участников индустрии маркетинговых услуг, вице-президент РАМУ, прекратил активную деятельность и сосредоточился на личных консалтинговых проектах, практически исчезнув из информационного пространства после того, как его сменила на месте CEO ADV-Marketing Service Наталья Осипова.
В начале 2012 года стало известно о его возвращении к активной бизнес-деятельности и запуске проекта Retailor. Об этом наше краткое интервью.

- Вы не принимали участие в жизни сообщества почти 3 года. Почему?
- Я принимал участие в жизни сообщества, моих бизнес-партнеров, не прекращал личных контактов с теми игроками, которые отвечали моим представлениям о правильном бизнесе и в развитии которых я мог помочь своим опытом, знаниями. Много проводил семинаров, тренингов, то есть никак не выпадал из индустрии. Просто у меня не было ни желания, ни потребности продолжать переливать одну и ту же воду в публичной части индустриальной жизни.
- С чем Вы решили вернуться?
- Я выполнил данное самому себе обещание не конкурировать с действующими игроками по тем направлениям, которые сложились. Впрочем, в мерчандайзинге, торговом маркетинге я едва ли могу принести что-то большее, чем лидеры: Action, NMT, ITM. Мой проект – логичное развитие нескольких моих прежних проектов в области marketing at retail. Дело в том, что большинство клиентов тратят непомерные силы и ресурсы на производство и дистрибуцию POSM в торговые точки, имея очень слабую отдачу, длинные сроки и практически полное отсутствие контроля. Причина в том, что они разбивают непрерывный процесс на различные составляющие и самостоятельно связывают цепочку из производства, логистики, хранения, доставки в точку, монтажа, обслуживания, демонтажа и утилизации. В этом процессе задействовано много отделов, много подрядчиков и много ручного управления. Мой опыт и опыт моих партнеров говорит о том, что все эти звенья цепочки, увязанные в единую систему, с автоматизированной системой планирования и постановки задач позволяют достичь серьезно иного уровня.
- Почему Вы считаете, что клиенты созрели для того, чтобы передать отлаженный, пусть и не всегда эффективный процесс на сторону? Какие у них риски и какова цена?
- Самые успешные компании, обеспечивающие полный цикл движения POSM своими силами достигают, 50% ROI с точки зрения установлено/ произведено. С точки зрения контроля – 10%, с точки зрения замены временного оборудования после окончания промо цикла – 80%. Это очень мало. Основной тренд всех корпораций сегодня – поиск эффективности. Мы добиваемся со своими клиентами 80% установлено/произведено, контроль - 98%, замена временного оборудования – 97-99%. Кроме того, мы отвечаем на запрос поиска сейвингов. Наша система дешевле с точки зрения процесса и на порядок эффективнее с точки зрения ROI. Мы монтируем POSM в худшем случае через месяц после его производства и 5-7 дней с момента поступления к нам на склады. POSM не нужен на складе. Он нужен в торговой точке. Если он лежит на складе – это мусорные деньги.
- Вы говорите о клиентах, как о случившемся факте, однако Retailor запущен фактически в начале 2012 года.
- Совершенно верно. Я говорю о клиентах, как о свершившемся факте, более того, как о факте с длинной историей. Мои партнеры по данному проекту обладают действующим клиентским портфелем.
- Но Retailor не обладает таковым?
- Retailor в данный момент обладает клиентским портфелем в области интеграции. Мы договорились, что бизнес должен быть разделен на операционную и интеграционную составляющую, чтобы обеспечивать клиентам больший эффект от синергии. Представьте себе ситуацию, что клиент произвел 10 тысяч специальных стендов и разместил контрактный заказ в компании А. Продукт, который будет лежать на этих стендах, будет выкладывать компания B. А весь цикл – «производство – торговая точка» - делать наша операционная составляющая. Так вот задача интегратора в данной ситуации – исключить этап «производство – склад клиента», быстро забрать стенды, верно оформить права собственности клиента на материалы, развернуть установочную программу, решив все вопросы с мерчандайзинговым агентством по корректировке адресных программ и таймингов, с учетом нового размера полок.
- Каков объем интеграционного бизнеса на сегодня?
- Мы уже имеем большой пакет заказов. О финансовых результатах можно будет говорить в конце года, но если сейчас сложить интеграцию и операционную составляющую, мы сможем войти в десятку крупнейших агентств по версии РАМУ.
- Какие еще продукты Вы будете предлагать?
- Мы смотрим на все слабые и дорогие места в закостеневшей модели BTL бизнеса. Например, контроль в промо возложен на супервайзеров. Но они же занимаются и логистикой. Это не менялось с 1993 года! Но сейчас нет такого уровня мотивации промоутеров. Им нужен непрерывный контроль. Логично, что нужно разделить функции, и мы это делаем профессионально. Оперативную логистику, региональное хранение, учет. Аналогично – торговые представители многих клиентов занимаются монтажом легкого POSM, якобы потому, что это не отнимает много времени и просто. Но их задача – торговать! Приносить деньги! Каждые десять минут на полочку – минус продажа. Падает количество посещений в день. Компании, ничего не экономят, потому что им нужно больше торговых представителей.
- Вы планируете вернуться к активной общественной работе? В РАМУ, АКАР?
- Я бы создал новую организацию, такой «клуб тяжеловесов», чей бизнес больше 10 млн. долларов в год. РАМУ может сохраниться, как логичное развитие идей ее предшественника – РАСС. И заниматься «электоральными» проблемами агентств-исполнителей. А их много. Это проблемы малого и среднего бизнеса, плохая формализация отношений и много чего еще. Я искренне уважаю этих людей, поскольку все основные тренды последнего времени направлены на их исчезновение, но они держатся и работают. А клуб тяжеловесов должен играть в большие игры, в том числе работать с законодателями, государственными органами, например в ФМС.
- Вы бы возглавили «клуб тяжеловесов»? Или, может быть, есть президентские амбиции в РАМУ.
- Клуб да, если члены клуба решат, что я отвечаю их задачам и интересам, а президентских амбиций у меня нет.
- Что бы вы пожелали индустриальному сообществу?
- Не воевать с ветряными мельницами, постооплатами, демпингом и откровенно криминальными участниками рынка, а взяться за свой бизнес. Дать клиентам сейвинги, работать над эффективностью, научиться считать результат и делать не оценку бюджета, а стоимость эффекта. И все получится. Кредитное плечо и возможность финансировать проекты с отсрочкой в 60-120 дней это круто, но к качеству никакого отношения не имеет.

_______________________________________________________________

RETAILOR - компания - интегратор, основной сферой деятельности которой является технический мерчандайзинг. Дополнительные специализации: логистическая поддержка промо-проектов, аутстаффинг, поддержка торговых представителей и мерчандайзеров.
Обладает собственной филиальной сетью среди игроков BTL рынка.
Охват – 106 городов (более 15 тысяч метров складских помещений, около 800 технических специалистов и бригадиров-координаторов, транспортные ресурсы и on-line система планирования, контроля и учета, позволяющая клиентам ставить задачи и контролировать результат одновременно в почти 500-ах городах России (вкл. область города).

 

Редакция Merchandising.ru

  • Комментарии
Загрузка комментариев...

15.фев.2023

В 2022 году в экономике произошли серьезные изменения, которые повлияли на бюджеты, процессы, логистические цепочки, затронули ассортимент.

28.дек.2022

О том, как эти сервисы встраиваются в структуру агентского рынка и какие имеют особенности, рассказал Антон Кладов, директор по маркетингу AceTarget....

15.дек.2022

Как изменение геополитической обстановки и уход международных компаний из России отразились на рынке трейд-маркетинговых услуг, рассказал Павел Сергеев,...