Для российского производителя выход в Беларусь, Казахстан или Узбекистан может выглядеть как расширение привычной географии: тот же бренд, похожие задачи в торговой точке, знакомые инструменты контроля, включая планограммы, фотоотчетность, SFA и KPI полевой команды.
Но перенос российской модели на соседний рынок часто оказывается сложнее и дороже, чем кажется на старте. Отличаются стоимость и доступность персонала, структура розницы, роль дистрибьюторов, требования сетей, каналы продаж и даже задачи, которые мерчандайзер фактически выполняет в торговой точке.
Merchandising.ru поговорил с представителями агентств, которые ведут проекты в Беларуси, России, Казахстане, Узбекистане и других странах СНГ. Их оценки расходятся в деталях, но совпадают в главном: единый стандарт для бренда возможен, единой операционной модели для всех стран нет.
Беларусь: компактный рынок, который не обязательно дешевле
Беларусь остается одним из наиболее понятных для российского бизнеса рынков СНГ. География здесь заметно компактнее: ядро проектов формируют Минск, пять областных центров и ряд крупных районных городов.
Однако компактность территории не означает низкую стоимость проекта.
Основным запросом производителей остается классический аутсорсинг мерчандайзинга: контроль выкладки, ценников, остатков и присутствия товара. Промоперсонал и технический мерчандайзинг подключаются точечно, под конкретные задачи.
Екатерина Стрыгина, директор по развитию агентства «СКайЛак», отмечает:
«Флагман: классический аутсорсинг мерчандайзинга. Это базовая, понятная производителю услуга с прямой связью с продажами».
Одновременно развивается независимый аудит полки. Агентство фиксирует количество фейсингов, долю полки, представленность бренда и конкурентов, после чего переводит полевые данные в аналитику. Для производителя это уже не только контроль работы мерчандайзера, но и аргумент в переговорах с сетью или инструмент оценки собственной полевой команды.
При этом спрос на более сложные сервисы зависит от зрелости самого заказчика. Собрать большой массив данных недостаточно: внутри компании должны быть специалисты, способные превратить его в коммерческие и управленческие решения.
Андрей Ясюкевич, генеральный директор агентства «Спецсервис», описывает ситуацию более сдержанно. По его наблюдениям, часть компаний отказывается от аналитики, промоакций и трекинга продаж, оставляя только базовый набор задач: контроль выкладки, остатков и соответствия планограмме.
«Спрос не сокращается, но и не растет. Рынок вошел в фазу консервации».
По оценке Андрея Ясюкевича, в каждом втором случае заказчик ограничивается визуальным контролем выкладки и сверкой остатков. Среди причин он называет действующее ценовое регулирование, в том числе постановление № 713, которое ограничивает возможности для ценовых экспериментов и промомеханик.
Это расхождение показательно: даже внутри одного рынка заказчики движутся в разных направлениях. Одни хотят получать от поля больше данных, другие стремятся сохранить только необходимый операционный минимум.
Кадры определяют экономику проекта
Главное отличие белорусского рынка от российского связано не с планограммами или отчетностью, а с людьми, которые должны выполнять работу в торговых точках.
Екатерина Стрыгина отмечает:
«Российские производители периодически выходят на нас напрямую, но регулярно испытывают ценовой шок: в Беларуси стоимость полевых услуг объективно выше, чем в РФ».
После получения расчетов часть компаний отказывается от прямого тендера и передает мерчандайзинг местному дистрибьютору. Это может упростить экономику, но одновременно снижает прямой контроль бренда над полкой.
Диана Дубодел, руководитель отдела развития агентства «Планограмма», связывает разницу в стоимости в том числе с устройством рынка труда. В России доступность полевого персонала выше за счет платформенной занятости и института самозанятых. В Беларуси гибких форм занятости меньше, а нагрузка на работодателя выше.
«Где нет самозанятых, там дороже, и Беларусь с ее высокой налоговой нагрузкой подтверждает это правило».
Андрей Ясюкевич также называет кадровый голод одним из главных ограничений рынка: закрытие полевой вакансии может занимать до месяца.
По словам Екатерины Стрыгиной, после 2020 года аутсорсинг для многих производителей перестал быть только инструментом оптимизации. Он стал способом физически закрывать маршруты в условиях дефицита персонала.
Екатерина Стрыгина добавляет:
«Зарплаты выросли, а людей больше не стало. Агентства нанимают персонал на том же рынке труда, что повлекло неизбежный рост себестоимости наших услуг».
В агентстве «СКайЛак» ежемесячную текучесть линейного персонала оценивают на уровне до 7 %. Екатерина Стрыгина связывает этот показатель с системой найма, обучения и взаимодействия супервайзеров с мерчандайзерами.
Поэтому при запуске в новой стране недостаточно сравнить стоимость одного визита. Производителю необходимо оценивать всю локальную модель занятости: где искать людей, как их оформлять, сколько стоит удержание и насколько устойчиво подрядчик сможет закрывать маршруты.
Дистрибьюторы и география меняют модель охвата
Еще одна особенность Беларуси связана с ролью крупных дистрибьюторов. По словам Андрея Ясюкевича, они формируют пулы брендов, управляют полевыми командами и во многом определяют правила взаимодействия с сетями.
Для производителя такая модель может стать единым окном и упростить переговоры с розницей. Обратная сторона заключается в том, что индивидуальная стратегия бренда частично растворяется в общем портфеле дистрибьютора.
При этом перенос российской частоты визитов на всю территорию Беларуси может сделать проект нерентабельным еще до запуска.
Совмещенная или эксклюзивная команда: универсального ответа нет
Показательное расхождение между участниками рынка касается совмещенного мерчандайзинга.
По оценке Андрея Ясюкевича, доля совмещенного формата в Беларуси достигает примерно 90 %. Такая модель позволяет разделить затраты между несколькими брендами и особенно востребована на рынке, где объем проекта не всегда оправдывает выделенного сотрудника для одного производителя.
«Это вынужденная, но эффективная модель: малый объем рынка не позволяет каждому бренду содержать узкого специалиста».
Дмитрий Целищев, директор по мерчандайзингу агентства «АЛИДИ Продвижение», приводит другой опыт. По его наблюдениям, совмещенный формат, эффективный в России, в части белорусских проектов практически неприменим. В таких случаях приходится переходить к эксклюзивной модели.
Это не противоречие, а важный вывод для заказчика. Выбор зависит от категории, объема проекта, структуры дистрибуции, требований сетей, частоты визитов и KPI бренда.
Поэтому на этапе тендера стоит спрашивать не «как принято работать в Беларуси», а «какая модель обеспечит результат именно в нашем проекте».
Стандарты можно масштабировать, поле нет
Запуск в новой стране не означает, что бренд должен выстраивать систему с нуля. Планограммы, методология контроля, формы отчетности, SFA и базовые KPI могут быть общими для нескольких рынков.
Диана Дубодел называет такую систему единым каркасом проекта:
«Универсальность здесь только скелет. Наша модель узнаваема на всех рынках, но в каждой стране говорит на своем языке».
Локальная адаптация начинается там, где бренд сталкивается с реальной операционной работой: наймом и мотивацией сотрудников, взаимодействием с торговыми точками, переговорами с сетями и скоростью принятия решений.
Дмитрий Целищев приходит к похожему выводу. Отличия между Россией, Беларусью и Казахстаном затрагивают одновременно структуру розницы, стоимость услуг, доступность сотрудников, требования сетей и формы отчетности.
Дмитрий Целищев отмечает:
«Единые стандарты возможны, но требуют адаптации под специфику каждого рынка при опоре на лучшие практики».
Екатерина Стрыгина формулирует этот принцип еще жестче. По ее словам, при запуске в Беларуси меняются не столько сами механики работы, сколько экономика проекта:
«Стандарты выкладки, планограммы и отчетность универсальны. Единственная адаптация, которая требуется, происходит в голове клиента. Ему нужно принять тот факт, что за реализацию этого проекта в Беларуси придется заплатить дороже, чем в домашнем регионе».
Иными словами, производитель может перенести технологию контроля, но не должен автоматически переносить российский бюджет.
SFA как самая переносимая часть международного проекта
На фоне различий в кадрах и рознице технологии выглядят наиболее универсальной частью работы.
SFA, GPS-контроль, валидация координат и фотофиксация уже воспринимаются как стандарт профессионального мерчандайзинга. Технически одна система может использоваться сразу в нескольких странах: заказчик получает единый формат данных, сопоставимую отчетность и общий контроль маршрутов.
Но и здесь не обойтись без локальных настроек. Диана Дубодел отмечает, что для каждой страны и проекта приходится адаптировать показатели, дашборды, перечень сетей и логику контроля.
«Одна система, но с локальными надстройками и кастомизированными дашбордами под проект».
По наблюдениям Дмитрия Целищева, технологии масштабировать значительно проще, чем отношения с локальной розницей и работу с полевыми командами.
Даже одинаковая частота визитов не означает одинаковую трудоемкость проекта. Андрей Ясюкевич рассказывает, что в отдельных сетях мерчандайзеру приходится выполнять непрофильные задачи: переставлять чужой товар, разбирать завалы или участвовать в инвентаризациях.
Еще одна проблема связана с «призрачными остатками»: в учетной системе товар числится, но на полке его фактически нет. По оценке Андрея Ясюкевича, поиск такой продукции может занимать до трети рабочего времени сотрудника.
Диана Дубодел добавляет, что практически в каждой стране есть две или три сети с особенно жесткими требованиями к представителям поставщиков.
Цифровое окно контроля может быть общим для всех стран. Реальность внутри конкретной торговой точки почти всегда будет различаться.
Где российский заказчик чаще всего ошибается
Самая распространенная ошибка заключается в том, что новую страну воспринимают как еще один российский регион.
Компания переносит привычные KPI, частоту визитов, бюджет и структуру команды, а затем сталкивается с тем, что экономика не сходится или сотрудники не успевают выполнять заявленный объем работ.
Диана Дубодел формулирует главную ошибку так:
«Главная ошибка: перенос российских стандартов на другие рынки».
По ее словам, проблема не ограничивается самим переносом стандартов: заказчики могут закладывать неэффективный бюджет, задавать частоту визитов без учета локальной специфики и планограммы и недооценивать роль местных брендов. Еще одна крайность: KPI начинают работать на красивую отчетность, а не на коммерческий результат. Идеальная фотография полки сама по себе не гарантирует, что товар действительно доступен покупателю.
Екатерина Стрыгина выделяет еще одну проблему: многослойный субаутсорсинг. Российский производитель заключает контракт с федеральным агентством, оно передает работу следующему подрядчику, а локальный исполнитель появляется в цепочке уже на последнем этапе.
Екатерина Стрыгина отмечает:
«С учетом того, что базовая стоимость полевого часа в Беларуси выше, наслоение агентских комиссий уводит бюджет в космос».
В отдельных случаях прямой контракт с локальным подрядчиком может оказаться выгоднее длинной цепочки посредников. Однако важен не только вопрос цены. Заказчику необходимо понимать, кто фактически нанимает людей, управляет полем и несет ответственность за результат.
Андрей Ясюкевич обращает внимание и на регулирование. При запуске необходимо учитывать особенности ценообразования, оформления сотрудников и административных процедур.
В качестве примера он приводит проект российского производителя соков, который планировал использовать привычную модель с брендовым мерчандайзером и промоценами. Из-за требований ценового регулирования промомеханику пришлось свернуть, фокус сместили на выкладку и остатки, а географию ограничили Минском и областью. Запуск занял четыре месяца вместо трех, а бюджет вырос.
На соседний рынок можно привезти бренд и стандарты. Бюджет и операционную схему лучше пересчитать заново.
Узбекистан не стоит воспринимать как продолжение Казахстана
Наталья Скачкова, директор по клиентскому сервису агентства Diversity, предупреждает о распространенной ошибке: опыт работы в Казахстане не означает, что компания автоматически готова к выходу в Узбекистан.
«Может показаться, что если есть опыт работы в Казахстане, автоматически все получится и в Узбекистане».
Но рынки отличаются законодательством, деловой средой, правилами работы и спецификой розницы.
«Узбекистан абсолютно индивидуальная, уникальная страна, со своей спецификой, колоритом, законодательством, правилами и установками».
По словам Натальи Скачковой, именно рост запросов со стороны клиентов стал для Diversity одним из факторов развития бизнеса в Узбекистане. Потенциал рынка она оценивает как высокий.
В агентстве «Планограмма» Узбекистан также относят к наиболее перспективным рынкам для развития мерчандайзинговых услуг. По словам Дианы Дубодел, внутри азиатского кластера именно Узбекистан и Азербайджан сегодня выглядят наиболее динамично: здесь ниже конкуренция за полевой персонал, сотрудники демонстрируют более высокую лояльность и низкую ротацию, а рынок в целом готов к внедрению системных стандартов работы.
Она сравнивает Беларусь с примером качества, Россию с примером скорости, а Узбекистан и Азербайджан называет будущими драйверами роста за счет человеческого ресурса.
Еще один драйвер спроса, по оценке агентства, это активный рост магазинов формата «у дома». Усиление конкуренции производителей за присутствие в локальных точках напрямую повышает спрос на профессиональную выкладку и контроль представленности брендов. При этом, в отличие от более зрелых рынков России и Беларуси, конкуренция за специалистов здесь пока ниже, что создает окно возможностей для агентств с выстроенными процессами найма, контроля и отчетности.
Кадровая модель также отличается от российской. По наблюдениям «Планограммы», в большинстве стран СНГ платформы для подработок практически отсутствуют, а полевые сотрудники чаще предпочитают стабильную официальную занятость. Поэтому при запуске проекта в Узбекистане важно учитывать не только стоимость часа, но и локальную мотивацию, графики и подход к удержанию команды.
Один бренд и две модели продаж
Глубину необходимой локализации хорошо показывает кейс агентства «Планограмма» в категории детского питания.
По словам Дианы Дубодел, в Беларуси проект был сфокусирован на специализированных детских магазинах и массовой рознице. В Узбекистане и Азербайджане приоритет сместился в аптечный канал.
По наблюдениям агентства, в этих странах детское питание сильнее воспринимается как товар, связанный со здоровьем. Аптечная розница обеспечивала до 70 % оборота проекта на этих рынках.
«Один бренд, две модели: массмаркет в Беларуси, аптеки в Узбекистане и Азербайджане».
Здесь меняются уже не стоимость часа и частота визитов, а сама логика продаж: бренд работает с покупателем через другой канал.
Один подрядчик на весь СНГ: удобство или лишний посредник?
Еще один спорный вопрос заключается в том, нужен ли производителю единый подрядчик на несколько стран.
Диана Дубодел считает такую модель востребованной: заказчик получает одного управляющего проектом, единый стандарт и меньше операционной нагрузки.
У Дмитрия Целищева другая картина. По его наблюдениям, заказчики чаще выбирают отдельных подрядчиков в каждой стране, а интегрированная модель остается скорее исключением.
Обе модели могут быть эффективными.
Единый подрядчик действительно упрощает управление, если у него есть собственная экспертиза и операционная инфраструктура в каждой стране. Если международный контракт превращается в цепочку субподрядчиков, заказчик рискует заплатить за несколько уровней управления, не получив дополнительного контроля над полем.
Поэтому при выборе модели важнее не количество договоров, а прозрачность ответственности: кто управляет командой, отвечает за найм, взаимодействует с сетями и принимает решения на месте.
Единого рынка СНГ в мерчандайзинге нет
Термин «рынок СНГ» удобен как обозначение географии, но плохо работает как единая операционная категория.
Беларусь отличается от России стоимостью и доступностью персонала, регулированием и экономикой проектов. При этом даже представители одного рынка могут по-разному оценивать оптимальную модель полевой команды.
Казахстан не становится готовым шаблоном для Узбекистана. Один и тот же бренд может делать ставку на массовую розницу в одной стране и на аптечный канал в другой. Единый международный подрядчик оказывается преимуществом только тогда, когда за общим контрактом действительно стоит локальная экспертиза.
Унифицировать можно многое: стандарты бренда, планограммы, SFA, методологию отчетности и общие KPI.
Но унификация заканчивается там, где начинается реальная торговая точка: локальная сеть, ее требования, доступность персонала, роль дистрибьютора и привычки покупателя.
Один бренд может иметь единые стандарты во всех странах. Эффективным мерчандайзинг становится тогда, когда эти стандарты адаптируют под конкретный рынок, канал продаж и полевую команду.
Именно способность разделить то, что действительно можно масштабировать, и то, что необходимо адаптировать заново, становится одним из главных условий успешного выхода производителя на рынки СНГ.
